Китай во многом противоположность России. Огромный рынок в разных ценовых сегментах, где есть кому покупать, есть кому работать, технологии и ПО разных брендов доступны, цифровая инфраструктура работает. Но выстроить в таких, казалось бы, тепличных условиях устойчиво растущий и зарабатывающий бизнес удается редкому иностранцу.
Если желание закрепиться на китайском рынке есть, то вот главная стратегическая установка: китайский бизнес должен стать для вас главным. Соответственно, нынешний придется подвинуть на второе место, а думать придется на китайском бизнес-языке. Решение о выходе в Китай потребует смену идейной — да и частично фактической — прописки первого лица в компании.
Почему так? Какие особенности китайского рынка будут определять стратегию прибыльного бизнеса?
Если желание закрепиться на китайском рынке есть, то вот главная стратегическая установка: китайский бизнес должен стать для вас главным. Соответственно, нынешний придется подвинуть на второе место, а думать придется на китайском бизнес-языке. Решение о выходе в Китай потребует смену идейной — да и частично фактической — прописки первого лица в компании.
Почему так? Какие особенности китайского рынка будут определять стратегию прибыльного бизнеса?
Особенность первая: Китай большой
Даже со скромными намерениями построить небольшую (по китайским меркам) компанию, вам нужно нацелиться на бизнес кратно большего размера и охвата, чем ваша нынешняя компания в России. По данным официальной статистики КНР, годовая выручка средних по китайским меркам компаний (например, контрактных производителей компонентов или электротехнических устройств) составляет $50–200 млн, медицинской и бытовой техники — $30–100 млн, системных интеграторов — до $50 млн. Эти цифры — уровень стабильного существования с неплохими шансом на выживание, на них нужно выйти, по моей оценке, за два-четыре года, чтобы быть в тренде, а не среди догоняющих. Если же вы претендуете на роль серьезного, уверенного в будущем, системообразующего игрока, то готовьтесь управлять компанией с выручкой $2–4 млрд. Соотнесите это с размером вашего нынешнего бизнеса. Сделайте выводы.
Впрочем, не исключено, что после нескольких лет усилий в расширении деловой сети, наращивании репутации и технологических и управленческих компетенций $100 млн или даже $2 млрд в Китае окажутся проще, чем 20 млрд рублей в России. Все-таки взаимодействие с регуляторами и персоналом в Китае прозрачнее, а опции привлечения финансирования — шире.
Особенность вторая: на массовых рынках китайские компании вне конкуренции
В массовом производстве Китай по-прежнему номер один — на место дешевой рабочей силы приходят MES (manufacturing execution system, софт комплексной промышленной автоматизации) и роботизация, благодаря чему стоимость одной детали, погонного метра профиля, операции поверхностного монтажа и, в итоге, собранного устройства остается ниже, чем в России. При этом ни льготные кредиты, ни девальвация рубля не дают российскому производителю ценового преимущества — Китай в этом смысле выгоднее, даже если бы полностью отечественный продукт имел сопоставимые технические характеристики.
Технологически сложная продукция, где хотя бы половина ценности в инновационной разработке, промышленном дизайне и интеллектуальной начинке — другое дело. Китайский промышленный потребитель чаще выбирает разработки компаний из Японии, Европы и США, если это высокоточное производственное оборудование (с допусками точнее 2-0,5 микрон). Это же относится ко всему, что требует стабильного длительного функционирования: структурные компоненты авиадвигателей, приводы и передачи роботов-манипуляторов и обрабатывающих центров, оптические приборы, диагностическая и хирургическая аппаратура.
Понятно, что из-за регулирования и большой емкости китайского рынка большая часть сборки локализована, но продукт остается зарубежным по праву интеллектуальной собственности и присвоению прибыли. Такие компании, как Bosch, Claas, DMG Mori, GF Machining Solutions, Trumpf, AESSEAL чувствуют себя уверенно на китайском рынке. Если вы знаете, как спроектировать и произвести продукт, основная часть добавленной ценности которого — в прецизионных компонентах или продвинутой алгоритмике или уникальности материалов, выход в Китай вполне может стать реалистичной частью вашей стратегии.
Особенность третья: китайский потребитель все больше предпочитает китайский бренд
С потребительским рынком отдельная история. Данные качественных исследований по нему разнятся. Согласно прошлогоднему исследованию PwC, за 2023 год доля китайских потребителей, которые предпочитают продукцию зарубежных брендов, выросла с 28% до 30%, в то время как доля предпочитающих отечественные сократилась с 27% до 25%. В то же время, по данным венчурного фонда Sequoia Capital, в 2023 году местные производители занимали 75% китайского рынка, а лояльность к ним была выше, чем к зарубежным.
Факты говорят о том, что часть западных брендов покидает Китай именно из-за потери и объемов, и рентабельности. Inditex, Marc Jacobs Fragrances, ELF, LVMH сокращают число магазинов и уступают долю рынка большому числу малых брендов и гигантам, таким как Shein.
С чем это связано? Во-первых, это доверие к качеству, которое уже сопоставимо с качеством производимых здесь же западных марок. Среди товаров и сервисов, которые завоевывают потребительскую аудиторию вполне заслуженно, а не за счет протекционизма, я бы назвал электромобили и традиционные автомобили, бытовую технику, мобильные телефоны, ткани, а также промышленный дизайн и инжиниринг.
Во-вторых, это доверие к лицу бренда. Инфлюенсеры — глобальный тренд эпохи прямых продаж через маркетплейсы, но в Китае сила инфлюенсера выше, чем где бы то ни было. Понятно, что национальный бренд будет рассчитывать на знаменитость из числа местных звезд или соседей по региону. Помимо этого, западный мотив «будь в тренде» несколько расходится с китайским культурным кодом. Здесь больше отклика находит посыл «присоединяйся к семье/группе таких, как мы». Поэтому вход через локализацию имиджа — «мы местные, а не пришельцы из противоположного полушария» — имеет кратно больше шансов на успех при меньшем бюджете.
А как насчет нишевой позиции? Это вариант. Думаю, и через креативные решения, обращение к любителям чего-то особенного, и за счет бренда «Россия» у компании есть шанс стать нишевым продуктом на «попробовать хотя бы раз» или «угостить необычным». Фото китайских полок в супермаркетах с российскими конфетами, пряниками и зубными пастами — это как раз пример нишевого входа.
«Сделано в России» в мире еще не воспринимается как маркер продукта с длительной историей качества или инновационности, и Китай не исключение. Станет ли такой нишевый продукт началом успешного масштабирования, когда потребители из разных уголков страны начнут вбивать в поисковых запросах название вашего бренда? Никогда не говори никогда, но думаю, что на это придется запланировать десятилетие, то есть два-три цикла потребления — период смены технологической концепции, жизненного цикла товара. Станет ваш медовик из «русского тирамису» просто «тем самым медовиком» — значит, ваш бизнес готов к масштабированию. Останется русской версией — значит, будет на скамейке нишевых продуктов без уверенности, что из года в год продажи будут расти или хотя бы оставаться одинаково высокими.
Во-вторых, это доверие к лицу бренда. Инфлюенсеры — глобальный тренд эпохи прямых продаж через маркетплейсы, но в Китае сила инфлюенсера выше, чем где бы то ни было. Понятно, что национальный бренд будет рассчитывать на знаменитость из числа местных звезд или соседей по региону. Помимо этого, западный мотив «будь в тренде» несколько расходится с китайским культурным кодом. Здесь больше отклика находит посыл «присоединяйся к семье/группе таких, как мы». Поэтому вход через локализацию имиджа — «мы местные, а не пришельцы из противоположного полушария» — имеет кратно больше шансов на успех при меньшем бюджете.
А как насчет нишевой позиции? Это вариант. Думаю, и через креативные решения, обращение к любителям чего-то особенного, и за счет бренда «Россия» у компании есть шанс стать нишевым продуктом на «попробовать хотя бы раз» или «угостить необычным». Фото китайских полок в супермаркетах с российскими конфетами, пряниками и зубными пастами — это как раз пример нишевого входа.
«Сделано в России» в мире еще не воспринимается как маркер продукта с длительной историей качества или инновационности, и Китай не исключение. Станет ли такой нишевый продукт началом успешного масштабирования, когда потребители из разных уголков страны начнут вбивать в поисковых запросах название вашего бренда? Никогда не говори никогда, но думаю, что на это придется запланировать десятилетие, то есть два-три цикла потребления — период смены технологической концепции, жизненного цикла товара. Станет ваш медовик из «русского тирамису» просто «тем самым медовиком» — значит, ваш бизнес готов к масштабированию. Останется русской версией — значит, будет на скамейке нишевых продуктов без уверенности, что из года в год продажи будут расти или хотя бы оставаться одинаково высокими.
Вероятно, имеет смысл заходить с продуктом, который трудно напрямую сравнивать с аналогами. На новом рынке новинки из удаленных стран и знакомые потребителям «более равны» между собой, чем на старом. Водогрейка-кофеварка с функцией регулирования жесткости воды или пылесос, способный распознавать брошенные на полу кубики LEGO — это уже звучит как реалистичный план убедить местных потребителей купить такую невидаль от российского бренда, нарушив традицию брать китайское. У обычной кофеварки и пылесоса таких шансов практически нет. В дополнение к выдающемуся функционалу продукт должен быть адаптирован для конкретного типажа китайского потребителя и словами на упаковке, и сопутствующим сервисом, и способом предпродажной коммуникации (жаль, что таких российских примеров пока нет).
Особенность четвертая: в Китае другая философия развития
Она отличается от философии и европейской, и американской, и в большинстве случаев российский. Соответственно, должна отличаться и ваша стратегия. А чтобы стратегия получилась рабочей, создавать ее стоит в своем особом подходе.
Итак, в чем различия? В западной культуре собственник обычно строит бизнес для себя и сам решает, с кем поделиться заработанным — в форме дивидендов, бонусов или спонсорства. Стратегия западной компании, соответственно, обычно нацелена на устойчивый рентабельный рост. Поскольку ресурсы и спрос не бесконечны, компания должна опередить конкурентов. А поскольку конфликты и столкновение интересов в таком мире неизбежны, правила конкуренции мы определяем законами, а спорные ситуации разрешаем в открытом споре при участии модератора-судьи. Главная целевая метрика западной стратегии — капитализация компании.
В Китае не так. Если сильно упрощать, то здесь стратегия компании должна быть нацелена на создание вклада в будущее общества. Соответственно, стратегический выбор делается однозначно в пользу долгосрочных интересов. А чтобы движение в это будущее — как общества, так и вашей отдельно взятой компании — было устойчивым, руководитель должен искать баланс интересов со всеми участниками рынка — и клиентами, и поставщиками, и теми, кто делает похожий продукт.
Если в конкретной ситуации возникает выбор между стабильностью и эффективностью, то стратегический приоритет по-китайски — стабильность ценой эффективности. Вместо конкуренции в стратегии китайского бизнеса концепция гармоничного, устойчивого (только не в смысле ESG) развития. Все великое — общественное, так что не рассчитывайте всерьез на роялти с патентов и капитализацию интеллектуальной собственности: реверс-инжиниринг и копирование здесь — не кража, а ускоренное созидание.
Соответственно, вместо права на что-то ваш китайский бизнес должен оперировать такими категориями, как обязательства перед поставщиками, клиентами и обществом в лице государства. За вклад в достижение результата ваша стратегия должна предусматривать повышение статуса, присоединение результативного руководителя к элите компании. И только во вторую очередь — сообразно статусу — предполагается материальное вознаграждение.
Китай растет не на импортозамещении, а на открытости экономики и импортопоглощении. По данным официальной статистики КНР, накануне ковидной изоляции иностранные компании в Китае составляли всего 3%, но давали 25% объема производства и 50% экспорта.
В Китае не так. Если сильно упрощать, то здесь стратегия компании должна быть нацелена на создание вклада в будущее общества. Соответственно, стратегический выбор делается однозначно в пользу долгосрочных интересов. А чтобы движение в это будущее — как общества, так и вашей отдельно взятой компании — было устойчивым, руководитель должен искать баланс интересов со всеми участниками рынка — и клиентами, и поставщиками, и теми, кто делает похожий продукт.
Если в конкретной ситуации возникает выбор между стабильностью и эффективностью, то стратегический приоритет по-китайски — стабильность ценой эффективности. Вместо конкуренции в стратегии китайского бизнеса концепция гармоничного, устойчивого (только не в смысле ESG) развития. Все великое — общественное, так что не рассчитывайте всерьез на роялти с патентов и капитализацию интеллектуальной собственности: реверс-инжиниринг и копирование здесь — не кража, а ускоренное созидание.
Соответственно, вместо права на что-то ваш китайский бизнес должен оперировать такими категориями, как обязательства перед поставщиками, клиентами и обществом в лице государства. За вклад в достижение результата ваша стратегия должна предусматривать повышение статуса, присоединение результативного руководителя к элите компании. И только во вторую очередь — сообразно статусу — предполагается материальное вознаграждение.
Китай растет не на импортозамещении, а на открытости экономики и импортопоглощении. По данным официальной статистики КНР, накануне ковидной изоляции иностранные компании в Китае составляли всего 3%, но давали 25% объема производства и 50% экспорта.
Китай обучает огромное количество своих граждан за рубежом. После отмены ковидных ограничений число студентов из континентальной части страны за рубежом превышает 1 млн человек — это в десять раз больше, чем 20 лет назад, когда Китай только начинал осваивать передовые технологии. Из них подавляющее большинство учится в США, Великобритании, Австралии и странах ЕС. В США четверть иностранных студентов — китайцы. То есть даже сейчас, несмотря на все более эмоциональную антизападную риторику, импорт компетенций в глазах китайских лидеров актуальности не теряет.
Соответственно, на мировом рынке китайские компании играют по международным правилам и разрабатывают стратегии вместе с западными консультантами — в чужой монастырь со своим уставом, как известно, не ходят. Эту же установку стоит принять, если вы рассматриваете стратегию развития в Китае. Но чей сегодня устав в действии? Не Запад ли постепенно становится гостем у Китая, на долю которого в глобальном ВВП приходится почти четверть — примерно в полтора раза больше, чем у ЕС или США и примерно в шесть раз больше, чем у России.
Резюме: как заработать на почти безграничном китайском рынке
Смените прописку. Теперь вы экспат. Это всерьез и надолго.
Разрабатывайте стратегию в долгую, на 10-20 лет. Это не столько следствие лучшей прогнозируемости китайского рынка, сколько необходимость для сохранения конкурентоспособности. А основой долгосрочной стратегии в нашем быстро меняющемся мире, где новое устаревает раньше, чем становится понятым, должна стать связка уникальных технологических и управленческих компетенций.
Лидеры бизнеса должны непрерывно отслеживать актуальные тренды, чтобы определять, что, кому и с какой особой пользой они хотят продавать. При этом, выбирая место на карте рынка, лучше не пытаться конкурировать объемами и ценой, а планировать преуспеть в премиальном сегменте, за счет технологически сложного продукта или на рынках высокой степени персонализации.
Не стремитесь ставить свой бренд на первое место — вы не в России. Продавайте на китайском рынке китайский продукт, сделанный китайцами. В отдельных случаях можно завоевать нишевую аудиторию с помощью продуктов питания, инженерно-технических сервисов и компетенций под лейблом «из России». Но даже ниша на этом рынке потребует от вас оборота, возможно, побольше вашего российского. Накопление опыта управления такой компанией должно стать заметной составляющей вашей стратегии.
ИСТОЧНИК: https://www.forbes.ru
Лидеры бизнеса должны непрерывно отслеживать актуальные тренды, чтобы определять, что, кому и с какой особой пользой они хотят продавать. При этом, выбирая место на карте рынка, лучше не пытаться конкурировать объемами и ценой, а планировать преуспеть в премиальном сегменте, за счет технологически сложного продукта или на рынках высокой степени персонализации.
Не стремитесь ставить свой бренд на первое место — вы не в России. Продавайте на китайском рынке китайский продукт, сделанный китайцами. В отдельных случаях можно завоевать нишевую аудиторию с помощью продуктов питания, инженерно-технических сервисов и компетенций под лейблом «из России». Но даже ниша на этом рынке потребует от вас оборота, возможно, побольше вашего российского. Накопление опыта управления такой компанией должно стать заметной составляющей вашей стратегии.
ИСТОЧНИК: https://www.forbes.ru
