5-летний Илья Капустин начал путь в бизнесе в 2000-е. Тогда он занимался турфирмой, информационным порталом о гостиничном деле Prohotel.ru и сервисом для получения виз iVisa. Все, кроме последнего, закрылись через несколько лет после запуска. В 2019 году предприниматель вместе с партнерами запустил сервис для домашних тренировок FitStars. В разное время в него инвестировали бывший участник рейтинга миллиардеров Forbes Александр Лебедев, партнер венчурного фонда YellowRocks Роман Белодед, модель Елена Перминова и другие.
Судьбоносная пандемия
«Я с детства люблю спорт, поэтому на старте относился к FitStars как к хобби. Первые три года вкладывал в проект деньги, которые зарабатывал с другого бизнеса [iVisa] — около 2 млн рублей в месяц. Мы потратили их все, перепробовали с десяток идей [продажу спортивных марафонов, курсов, фитнес-квестов и др.], но безуспешно. К концу 2019 года решили делать сервис с записанными домашними тренировками. Он начал расти, но медленно. Тогда появился страх, что придется бросить это «дело для души».
Помню, как в декабре я писал для команды расчет на флипчарте: мы должны были через четыре месяца выйти на выручку 3 млн рублей. Было заметно, что у ребят накопилась сильная усталость: казалось, что мы все делаем правильно, но никак не можем найти удачную маркетинговую воронку. На фоне общего настроения я понял, что сам себе боюсь признаться в возможной ошибке. Я ведь так долго утверждал, что все получится, что домашний фитнес нужен людям, разве я мог ошибиться?
При этом вера в саму идею не пропадала. Я всегда любил спорт и искренне хотел, чтобы у FitStars все получилось. Наверное, сильный интерес к проекту и предвкушение успеха служили своего рода защитным механизмом для моей психики, которой было очень страшно признаться, что я мог оказаться не прав.
К счастью, делать это не пришлось. В марте 2020-го выручка составила 3,4 млн рублей. Сработали два фактора: пандемия, из-за которой у людей не осталось вариантов тренироваться вне дома, и удачные партнерства с блогерами. После трех лет поиска подходящей модели и записи сотни тренировок мы наконец-то увидели, что домашний фитнес нужен людям, и рост бизнеса резко ускорился.
Считаю карантин судьбоносным событием: все, что было до него, перестало существовать [Капустин вышел из iVisa, потому что доходы бизнеса снизились из-за локдауна], а новая идея сработала. Хорошо, что я не тратил накопления на какие-то предметы лоска, машины, квартиры — так бы остался в марте 2020-го у разбитого корыта».
Самый страшный кошмар
«Через пару лет мы с командой поняли, что жили в каком-то розовом, пушистом мире. FitStars рос, 100% клиентского трафика приходило из Instagram (принадлежит Meta, признанной в России экстремистской и запрещенной). А в 2022 году его заблокировали. Не могу сказать, что мне стало страшно, но какая-то тревога точно появилась.
Чтобы не утопать в ней, мы решили сформулировать свои принципы «антихрупкости» — тогда была популярна книга «Антихрупкость» Нассима Талеба про адаптацию к хаосу. Провели с командой собрание под названием «Самый страшный кошмар», где каждый придумывал проблему, которая могла бы теоретически произойти с компанией, и предлагал решение. Часа три оно длилось, набрался огромный список.
Выглядел он примерно так. Что делать, раз Instagram закрыли? Добавлять к каналам продвижения YouTube, TikTok. А если их закроют? Добавлять Telegram. А если и его? Добавлять «Дзен», VK. Собственно, в первую очередь мы и занялись тем, что стали осваивать новые площадки. Дальше мы думали, что делать, если все зарубежные сервисы, на которых хранились наши видеозаписи тренировок, уйдут? Переносить тренировки на отечественные сервисы. То же самое решили с программами, например с Photoshop, — еще до их ухода нашли им альтернативу. И так далее.
В итоге мы предугадали почти всех «черных лебедей», которые происходили следующие несколько лет, и были к ним готовы.
Ну разве что ошиблись, когда подумали, что запретят все платежные системы, кроме «Сбера». Такая выстроенная риск-модель, план действий и помог нам справиться с тревогой, причем не только в тот год. Например, когда в Instagram запретили рекламу, у нас на соцсеть приходилось всего 15–20% трафика. Бизнес все эти годы продолжал расти. [В 2022 году выручка и прибыль составили 213 млн и 11 млн рублей соответственно, в 2023-м — 535 млн и 63 млн рублей].
У меня всю жизнь такой подход — относиться к трудностям как к вызову или интересной задаче (у нас в компании даже принято вместо «проблема» говорить «задача»), а не как к чему-то безысходному и однозначно страшному. Наверное, это связано с тем, что я рос в 1990-е. Тогда повсюду была неопределенность, риск, любой двор был опасен. В качалку я пошел как раз в те годы, чтобы чувствовать себя увереннее на улицах Санкт-Петербурга. В то время было пожестче, чем сейчас».
Слабое звено
«Последний сильный страх как предприниматель я испытал в 2024 году. FitStars тогда приближался к выручке 1 млрд рублей, и я вдруг подумал, что не гожусь как руководитель для такой большой компании. То есть 200 млн, 400 млн, 800 млн рублей мне под силу, а дальше нужны какие-то особые компетенции, которых у меня нет.
Мысли появились неслучайно. Я много лет считал только себя ответственным за происходящее в бизнесе, и любые ошибки воспринимал на свой счет. Это давление накапливалось как снежный ком и порождало мысль, что после миллиарда компания должна как-то иначе управляться, причем кем-то другим. Вдобавок тогда все вокруг говорили про делегирование. Якобы если ты, основатель, остаешься CEO — ты слабое звено.
Тот год мы закончили с выручкой 1,1 млрд рублей [при прибыли 198,7 млн рублей], я не переставал бояться. А в начале 2025-го мне повезло попасть на встречу бизнес-клуба Education Scaling Club Димы Крутова [основатель образовательной платформы Skillbox] и Саши Ларьяновского [бывший директор по развитию онлайн-школы Skyeng]. Они собрали основателей 50 крупнейших образовательных компаний, многие из которых остаются в роли гендиректоров. И вот, общаясь с ними, я перепрограммировал восприятие своих способностей.
Я увидел, как они мыслят, какие у них результаты, и понял, что смогу и до 10 млрд, и до 100 млрд рублей дойти. Принцип такого подхода — доверие и уважение к команде, к топ-менеджерам. Я передал им ответственность за метрики. В компании наконец-то выстроились понятные вертикали: какой отдел отвечает за рост выручки и кто им руководит, какой — за узнаваемость бренда, какой — за количество пользователей и так далее.
Раньше, честно, плохо помню, как было все устроено — хаотично, сумбурно. Бывало, ответственность за показатель постоянно перекладывалась, мне приходилось включаться в процессы. А с новой системой каждый понял, какие у него цели на год, на пять, 10 лет. И так компания может расти хоть до 10 000 сотрудников и больше — главное, что коммуникация сверху налажена.
Спорт как чистка зубов
«Одна из наших долгосрочных целей — 10 млн тренирующихся пользователей. Сейчас их 200 000 ежемесячно. Наша экономическая модель строится на том, что люди тренируются с нами и потом рассказывают об этом в соцсетях. Из-за блокировок интернета сложно сказать, когда мы достигнем цели. Если раньше мы планировали дойти до 10 млн к 2028 году, то сейчас темп постоянно замедляется. Может, за 10, за 20 лет получится.
На фоне общей неопределенности мы сильно изменили планы, фокусируемся на устойчивости компании. В I квартале рассчитывали вырасти по выручке на 80% за год, а сейчас надеемся хотя бы повторить прошлогодние результаты. В 2026-м для любого бизнеса главное — не сломаться. Для меня это значит держать темп там, где можно, и наращивать запас прочности.
Но и сейчас я сохраняю свое позитивное мышление. Риски, обстоятельства, конкуренция меня вдохновляют. Мы с топ-менеджерами постоянно работаем над тем, чтобы сделать занятие спортом такой же привычкой, как чистка зубов. Чтобы человек включал телевизор — а там наша тренировка. Планируем, несмотря на обстоятельства, выходить за рубеж: в страны СНГ и Европы.
Единственный страх, который остался, — столкнуться с чем-то непредсказуемым, к чему мы не будем готовы. Хотя, думаю, и тут сможем разобраться. Я каждый день просыпаюсь с энтузиазмом, потому что вижу контрольную точку (как в игре), к которой иду. Когда дохожу — ставлю новую. И заряжаю своим настроением команду, в этом и заключается моя роль. У них тоже могут быть страхи, а они приходят на работу и видят, что я говорю про одни и те же цели. И понимают, что мы на верном пути».
Психолог Светлана Новоселова: «За мыслями вроде «я не подхожу для большого бизнеса» обычно стоит не реальный дефицит компетенций, а столкновение с неопределенностью и синдромом самозванца. Логика становится такой: если я никогда не управлял миллиардным бизнесом, значит, не умею этого делать.
Чтобы не проиграть этим мыслям, важно отделять факты от страхов. Факт: компания растет и достигает новых результатов. Интерпретация: я не справлюсь. Между ними нет прямой связи. В этот момент полезно задать себе следующие вопросы:
- На чем основан мой страх?
- Какие доказательства его подтверждают?
- Какие факты говорят об обратном?
Помогает и смена фокуса. Замените вопрос «Достаточно ли я хорош?» на другой: «Что поможет компании пройти следующий этап роста?» На определенной стадии развития ключевым навыком становится не способность контролировать все самостоятельно, а умение создавать систему и опираться на сильную команду. Многие предприниматели переживают подобные страхи в одиночку, стыдясь, что лидеру так «не положено». Однако разговор с наставником, бизнес-партнером, психологом или другими руководителями часто позволяет увидеть, что эти переживания — нормальная часть профессионального пути.
Рост бизнеса требует не превращения в сверхчеловека, а перехода от роли исполнителя к роли архитектора. Именно этот психологический переход часто становится главным условием дальнейшего роста компании».
ИСТОЧНИК: https://www.forbes.ru
