Какие ошибки допускали номинанты рейтинга 30 самых перспективных россиян моложе 30 лет в своей работе и чему их научил болезненный опыт.
Ошибки в управлении командой
До прихода в Т-Банк победитель в категории «Управление» рейтинга «30 до 30» 2026 года Владимир Абазов работал продуктовым аналитиком в сервисе Delivery Club. В 2020 году, в пандемию, потребность в доставке выросла, и Абазов начал нанимать аналитиков в команду. Опыта в найме или руководстве у него тогда не было. «О сложностях я не думал, зато была уверенность, что с командой удастся многого достичь», — делится он.
Первый сотрудник вышел на работу в июне 2020 года, в течение месяца — еще двое. Во время собеседований Абазов сфокусировался только на проверке профессиональных навыков кандидатов: бизнес-мышления, логики, умения строить и тестировать гипотезы. Об их ожиданиях от работы он не спрашивал. Соответствуют ли кандидаты корпоративной культуре, не проверял.
К сентябрю в отделе, помимо Абазова, было семь человек: в конце лета к команде присоединили аналитиков платформы автоматизации r_keeper (вместе с Delivery Club входила в состав совместного предприятия «Сбер» и VK), чей руководитель перешел в другую компанию.
Из-за растущего спроса на доставку сотрудникам приходилось перерабатывать. Одна из ошибок Абазова заключалась в неправильном планировании нагрузки. «Я считал, что моему сотруднику на выполнение задачи нужно столько же времени, сколько и мне. При этом не учитывал, что опыта или знаний у него может быть меньше», — рассказывает он. Количество задач тоже было большим. По словам Абазова, сам он привык работать в высоком темпе, по 60–70 часов в неделю, и не задумывался, хотят ли сотрудники трудиться в таком же графике.
Вынужденные переработки демотивировали команду, о чем подчиненные говорили руководителю. Абазов признается, что реагировал на это недостаточно эмпатично. «Я не понимал, в чем проблема. Мы же делаем дело, важное в масштабах всей страны, почему бы не работать больше?» — вспоминает он.
В январе 2021 года уволился первый сотрудник, в течение месяца ушли еще пятеро. Быстрорастущий бизнес остался почти без продуктовых аналитиков. Существенных финансовых или других потерь у Delivery Club из-за этого не было, считает Абазов, так как работа аналитиков не связана с запуском новых проектов и не влияет на выручку напрямую. К тому же уход команды случился в относительно удачное время, так как зимой заказов меньше.
Тем не менее этот опыт был болезненным, хотя и полезным, говорит Абазов. Он помог избавиться от романтического представления о позиции руководителя и научил справляться со стрессом. К тому же реакция подчиненных на перегрузки показала, что в планировании задач нужно учитывать разную скорость работы людей. Но главное, по словам Абазова, он научился быстро и качественно нанимать сотрудников. «Это навык, который мне помог со всей дальнейшей карьерой, в том числе в Т-Банке. Мы смогли всего за год собрать команду из более чем 200 человек, привлечь сильных руководителей и опытных ребят», — утверждает он. Для этого нужно не только уметь отбирать кандидатов, но и привлекать их самостоятельно: например, посещать отраслевые конференции, развивать личный и корпоративный бренд, перечисляет Абазов.
Также одной из важных ошибок на первой руководящей должности он считает фокус на навыках при проведении собеседований. «Раньше я при найме ориентировался только на hard skills (профессиональные навыки и знания). Но понял, насколько важно нанимать близких по культуре и ценностям людей. На собеседовании мы всегда говорим про наш ДНК и культуру — мы не семья, мы олимпийская сборная», — объясняет Абазов. Это помогает найти «своих» и не вводить в заблуждение людей, которым может не понравиться в команде, добавляет он.
Ошибки в масштабировании бизнеса
Основатель сети киберклубов CyberX и номинант в категории «Предприниматели» Дмитрий Семинов из-за своей ошибки потерял несколько заведений.
В 2019 году предприниматель запустил франшизу, и к концу года вместо двух точек в сети было уже 45. Первые два клуба Семинов с женой запускали с минимальными вложениями и в формате MVP (минимально жизнеспособного продукта). «У нас тогда не было достаточно денег, чтобы запустить качественное заведение. Задача заключалась в том, чтобы открыться в максимально демократичном, бюджетном формате, чтобы быстрее окупить инвестиции», — рассказывает он. При таком подходе клубы быстро становились доходными: инвестиции в одну точку составляли около 2,5–3 млн рублей, в месяц заведение приносило до 200 000 рублей чистой прибыли и окупалось примерно за год, говорит Семинов.
Основатель решил сделать ставку на захват рынка. «Вдолгую я тогда не мыслил, считал, что раз клубы так хорошо окупаются, нужно быстрее масштабироваться, не дорабатывая сам продукт и бизнес-процессы», — признает он.
В 2022 году, когда в сети CyberX было уже 120 клубов, Семинов заметил, что выручка стала снижаться. Согласно СПАРК, в 2022-м она составила 74,9 млн рублей после 134,2 млн рублей в 2021-м. Жизненный цикл клубов (в изначальном формате) оказался недолгим: через три года большинству из них требовался косметический ремонт — покраска стен, обновление кресел, а также замена части оборудования, например видеокарт. Затраты на него составляли почти треть от суммы первых инвестиций. Большая часть франчайзи понимали необходимость вложений, но некоторые не стали обновлять точки. Около 15 клубов закрылись, говорит предприниматель. «Терять ребят, которые работали с нами со старта, было больно, но необходимо», — признается Семинов.
Основатель стал менять концепцию: использовать в ремонте более дорогие материалы и мощное оборудование, из-за чего стоимость открытия новых клубов выросла (сейчас она составляет 10 млн рублей). Жизненный цикл также увеличился: по прогнозам Семинова, до первого косметического ремонта и замены комплектующих пройдет не менее шести лет. Действующие локации сейчас подтверждают его гипотезу. «Продукт — это не то, что можно собрать один раз и дальше заниматься только масштабированием. Нужно регулярно анализировать, что именно мы предлагаем посетителям или франчайзи, тогда проект будет жизнеспособным в долгосрочной перспективе», — считает Семинов.
Кроме того, качественный продукт не требует больших расходов на маркетинг или привлечение клиентов и франчайзи, отмечает он. До 2022 года доля рекламных расходов сети составляла до 50% от паушального взноса. После изменения концепции она снизилась до 15%. «Основной драйвер роста с точки зрения сети — это повторные партнеры: действующие франчайзи открывают клубы», — поясняет предприниматель.
В 2025 году количество новых точек выросло на 70, сейчас в сети CyberX больше 280 клубов. Семинов рассчитывает, что в 2026-м откроется еще 90 заведений.
Ошибки в понимании запросов клиентов
Основатель стартапа 21st.dev, номинант в категории «Наука и технологии» Сергей Бунас запустил свой первый проект Stage в Санкт-Петербурге в 2021 году вместе с Юрием Ясюком. У Бунаса был опыт в программировании, а у Ясюка — в дизайне. Вместе они решили разработать аналог Figma, который помогал бы создавать интерфейсы мобильных приложений без участия UX/UI-дизайнеров.
При разработке основатели опирались на собственный опыт и представления о том, что нужно пользователям, рассказывает Бунас. Продвижением и привлечением клиентов они при этом не занимались. «Мы смотрели на истории сервисов вроде Notion: основатель все внимание уделял продукту, и он был настолько уникальным и востребованным, что пользователи приходили сами», — рассказывает предприниматель.
Партнеры постоянно расширяли и дорабатывали функционал Stage. Например, разработали многопользовательский режим для совместной работы над дизайном приложения. «Нам казалось, что это будет очень востребовано, мы потратили много времени на его создание, но оказалось, что этот инструмент не нужен», — говорит Бунас. Пользователи, как позже выяснилось, работали в одиночку.
Налаженного контакта с клиентами у основателей не было, признает Бунас. Они не знали, как правильно общаться с пользователями, а знакомые, у которых все же запрашивали обратную связь, оценивали только техническую сторону сервиса. Ситуаций, в которых они бы стали использовать Stage, не было. «Мы не понимали, какую «боль» клиента мы можем помочь ему решить», — объясняет Бунас.
Основатели разрабатывали Stage больше года, но так и не смогли на нем заработать. В 2022 году у проекта было 15 000 пользователей, при этом у платного функционала — только 90 человек, рассказывает Бунас. Выручка не превышала $2000 в месяц. Летом 2022-го основатели закрыли Stage. За время работы над проектом они потратили на его развитие около $15 000. Вернуть вложенное не удалось.
По словам Бунаса, при работе над 21st.dev, новым проектом, который он запустил с Серафимом Кораблевым в Сан-Франциско, предприниматели учли ошибки: регулярно общаются с клиентами, проводят A/B-тесты и проверяют спрос до запуска новых функций.
Также команда внедряет в проект «хайповые», востребованные у аудитории инструменты. Один из них — генератор компонентов, говорит предприниматель. «Разработчик пишет: карточка товара с ценой и кнопкой «Купить» — и через пару секунд получает готовый элемент интерфейса, который можно сразу использовать. Раньше это верстали вручную часами», — рассказывает он.
Такой подход помог проекту быстрее находить востребованные функции и привлекать новую аудиторию. Сейчас у стартапа более 400 000 пользователей в месяц. Выручку Бунас не раскрывает.
ИСТОЧНИК: https://www.forbes.ru
